Viable System Model (VSM) – Modell lebensfähiger Systeme

Ausgangsthese: Viele Unternehmen sind nicht so leistungsfähig, wie sie sein könnten/müssten, weil ihr Steuerungssystem nicht stimmig ist.

Stafford Beer hat sich an dem für natürliche Organismen charakteristischen, im Laufe der Evolution über Jahrmilliarden entstandenen Steuerungssystem orientiert. Diese Erkenntnisse hat er in einem zweiten Schritt auf die Welt der Organisationen bzw. Unternehmen übertragen. Zentral ist seine Entdeckung, dass das Steuerungssystem jedes überlebensfähigen Systems dieselbe skalierbare und flexible Grundstruktur aufweist. Im Mittelpunt steht damit die Control-Frage, wie muss etwas gesteuert werden, damit es gelingt.

Diese Grundstruktur liegt dem VSM zugrunde. Das VSM ist ein generisches Steuerungs- und Kommunikationsmodell. Es kann als Diagnosetool und als Orientierungsrahmen bei der Umsetzung notwendiger Anpassungen eingesetzt werden. Am Ende der Diagnosephase wird die zentrale Frage beantwortet, ob das untersuchte Unternehmen in seiner derzeitigen Gestalt überhaupt führbar ist. Es wird sichtbar, welche notwendigen Steuerungselemente fehlen und welche Probleme sich hieraus ergeben.

Die Kurzformel für das VSM lautet, eine angemessene Führungsarchitektur braucht:

• fünf Subsysteme
• zwei Führungsdimensionen bzw. -achsen
• ein grundlegendes Prinzip.

Fünf Subsysteme

• System 1: die Summe aller operativen Einheiten, diese bilden das Fundament des Unternehmens. Die operativen Einheiten produzieren das, wofür der Kunde bereit ist zu bezahlen. Sie sind weitgehend autonom, organisieren und steuern sich selbst und sind in der Regel ergebnisverantwortlich. Die operativen Einheiten stehen für Agilität und Effektivität. Ist der Zuschnitt der operativen Einheiten nicht stimmig, kann dies im Kern nicht kompensiert werden.
• System 2: koordiniert die operativen Einheiten untereinander und beinhaltet auch die unterstützenden Einheiten (Planungsteams, Sekretariate, Richtlinien etc.).
• System 3: optimiert das Gesamtsystem gemäß der Perspektive „inside & now“ und steht für den Zusammenhalt aller Einheiten. Das System 3 ist das operative Management.
• System 4: Der Fokus liegt auf Aufklärung und Anpassung, die Perspektive lautet „outside & then“. Es geht um Innovationen, der Blick ist stets in die Zukunft gerichtet. Das System 4 bildet das strategische Management (inkl. F&E, Strategieentwicklung).
• System 5: hier werden die Mission und der Zweck des Unternehmens definiert, sowie die unternehmensweit gültigen Leitplanken festgelegt. Das System 5 repräsentiert somit das normative Management, hier steht die Unternehmensidentität im Mittelpunkt.

Zwei Steuerungsachsen

• Eine zentrale, hierarchische Steuerungsachse, die für die Gesamtoptimierung und Kohäsion des Unternehmens insgesamt sorgt.
• Eine dezentrale, autonome Steuerungsachse, die für Effektivität und Agilität steht.

Prinzip der Rekursivität: auf jeder Unternehmensebene findet sich immer wieder dieselbe Steuerungsstruktur.

Diese Steuerungsfunktionen – 5 Subsysteme, 2 Achsen – werden durch genau definierte, stets zirkuläre Kommunikationskanäle verbunden. Diese können hier aus Platzgründen leider nicht detailliert dargestellt werde, sind jedoch in nachfolgender Darstellung ebenfalls abgebildet.

In der Diagnosephase wird auf Basis des VSM präzise herausgearbeitet, welche Steuerungselemente und Kommunikationskanäle fehlen bzw. nicht ausreichend oder zu stark ausgeprägt sind. Gleichzeitig stellt das VSM das Zielbild dar, um in der folgenden Umsetzungsphase als Orientierungsrahmen dienen zu können.

Das VSM gestaltet also die Steuerungsorganisation eines Unternehmens – die Fixsterne einer erfolgreichen Steuerung sind der Kundennutzen und die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Folgt die Steuerungsorganisation eines Unternehmens der durch das VSM vorgegebenen `Rezeptur des Gelingens´ sind die Rahmenbedingungen gegeben, damit das Management seiner eigentlichen Aufgabe nachkommen kann: Entscheidungen zu treffen und zu kommunizieren, diese nachhaltig umzusetzen und deren Wirksamkeit kontinuierlich zu überprüfen.

Zum Abschluss noch einige – sicherlich etwas plakativ formulierte – pragmatische Schlussfolgerungen, die sich aus der impliziten Logik des VSM für die Gestaltung einer adäquaten Steuerungsorganisation ergeben:

• Beginne stets mit der outside-Perspektive, „wofür ist der Kunde tatsächlich bereit zu bezahlen?“
• Aktuelle Schwachstellen zu optimieren, ohne eine Diagnose der Gesamtorganisation ist nicht nachhaltig.
• Nicht in die Matrixorganisation (= maximale Anzahl von Schnittstellen) flüchten!
• Innovationen müssen zu Beginn vom bestehenden Geschäft getrennt werden.
• Unterstützende Einheiten dürfen kein Eigenleben entwickeln.

Das Viable System Model ist erstens das einzige Modell, das die die Führungs- bzw. Steuerungsarchitektur eines Unternehmens in den Mittelpunkt stellt. Es trägt damit der simplen Tatsache Rechnung leadership does matter!

Zweitens bietet das VSM eine konkrete Blaupause, wie eine solche Führungs- und Kommunikationsarchitektur auszusehen hat!

Dominik Seitz (Februar 2026)