Organisationsentwicklung
Der Systembegriff.
Organisationen und damit auch Unternehmen sind offene, soziale, komplexe und adaptive Systeme. Solche Systeme haben ein Eigenleben. Entsprechend erfolgen sehr viele Veränderungen quasi von selbst, man spricht von Selbstorganisationsprozessen.
Die grundlegenden Einheiten eines Systems sind Entscheidungen. Sie sind das Herzstück von Führung und werden in der Säule `Managementberatung´ detailliert eingeführt. Die Annahme, wonach Unternehmen nach rationalen und klaren Regeln organisiert und entsprechend gut kontrollierbar und prognostizierbar sind, muss als für komplexe Systeme inadäquat aufgegeben werden.
Organisationsentwicklung und Change Management als 2 Seiten einer Medaille.
Als Ergänzung zu obigen ungeplanten Veränderungen geht es in der Organisationsentwicklung um `planned change´. Meist denkt man hier an Transformationsprojekte, die alle seit zig Jahren ungelösten Probleme eines Unternehmens lösen sollen. In einem nach allen Regeln der Kunst inszenierten Kick-Off-Meeting werden riesige Erwartungen geweckt. Ein Großteil der Mitarbeitenden wartet daraufhin erstmal an der Seitenlinie ab, sie haben gelernt, wie Großprojekte oftmals ablaufen. Sie können sich gut an die Veränderungsruinen vergangener Vorhaben erinnern. Nie wurden die Ziele auch nur annähernd vollständig erreicht, oft wurden 25%-Ergebnisse als der große Wurf verkauft oder das Projekt schlief langsam ein.
Wie kann man es besser machen?
Offensichtlich ist, dass sich die Umwelten von Unternehmen ständig verändern. Die Welt ist eine VUCA-Welt, sie ist schwankend, unsicher, komplex und mehrdeutig. Also ist die Fähigkeit eines Unternehmens sich kontinuierlich und vorausschauend weiter zu entwickeln einerseits unabdingbar und andererseits ein entscheidender Wettbewerbsvorteil.
Hier können Transformationsprojekte, die gleichsam neben dem Unternehmensalltag stattfinden, nicht das erste Mittel der Wahl sein. Veränderungen müssen natürlicher Bestandteil der täglichen Unternehmenswirklichkeit sein. Diese Sicht fokussiert einen ganz anderen Veränderungsbegriff, der sich mit acht Attributen gut fassen lässt.
Zwei Attribute will ich hier kurz ausführen. `Bottom-up´ meint u.a., dass die Fachspezialisten und nicht die Führungskräfte die Treiber und Träger von Veränderungen sein müssen. Nur sie verfügen über das notwendige Wissen, um auch komplexe Fragestellungen adäquat anzugehen. `Schrittweise´ meint etwas mehr Bescheidenheit oder pragmatische Bodenständigkeit in der Veränderungsarbeit. Nicht ein Organisationshimmel ist das Ziel, sondern ein lebensfähiges Unternehmen, dass permanente Anpassungsleistungen als Teil seiner DNA begreift. Wo setzt man an?
Viable system model (VSM) oder die dritte Dimension eines Unternehmens.
Dieses Modell lebensfähiger Systeme fokussiert die Unternehmensführung und die hierfür notwendige Kommunikation. Diese Führungs- bzw. Managementprozesse sowie die zugehörigen Kommunikationsprozesse bilden die dritte Dimension eines Unternehmens, seine Neurologie. Das VSM setzt den Maßstab dafür, welche Elemente die Führungsarchitektur eines Unternehmens aufweisen muss, um langfristig überlebensfähig zu sein. Das VSM ist deshalb sowohl ein sehr wirkmächtiges Organisationsdiagnosetool als auch ein adäquater Leitfaden, wie man zum gewünschten Ziel kommt.
Das VSM stellt mit der Führungsarchitektur eines Unternehmens den Hebel in den Mittelpunkt der Organisationsentwicklung, der von zentraler Bedeutung ist. Mein Ansatz kombiniert pragmatische, schrittweise Veränderungsarbeit mit dem Viable System Model als Orientierungsrahmen. Inhaltlicher Schwerpunkt ist gemäß der Logik des VSM das Thema Führung und Kommunikation. Diese Themen bilden deshalb die zweite Säule meines Beratungsangebots.
Eine am VSM sich orientierende – d.h. die unternehmensweite Führungsarchitektur in den Mittelpunkt stellende – Organisationsentwicklung ist geeignet, den Knoten der `Organisationskrise´ zu durchschlagen.