Managementberatung
In den letzten 20 Jahren haben New- und Better-Work-Ansätze dem Thema der hierarchiefreien Organisationen große Aufmerksamkeit verschafft. Die Wirklichkeit stutzt diesen Ansatz jedoch vielfach auf eine Nischenexistenz zurück. Das Gegenteil ist der Fall. Für das reale Leben gilt, Organisationen brauchen Führung und in einem vernünftigen Maß Hierarchie. Die Gestaltung einer adäquaten Führungs- und Managementarchitektur ist der Kern einer echten Organisationsentwicklung.
In systemischer Sicht ist Führung
eine organisationale Fähigkeit sowie
ein sozialer und zirkulärer Prozess.
Damit wird der nach wie vor oftmals dominierende personen-zentrierte Blick auf Führung aufgegeben. Eine zweite Klarstellung ist hier bedeutsam. Das Begriffspaar `Führung- Management´ wird in der Regel dichotom, also sich gegenseitig ausschließend verwendet. Entweder man ist ein Leader oder ein Manager. Nach diesem Verständnis optimiert der Manager in einem stabilen Umfeld seinen konkreten Verantwortungsbereich. Echtes `leadership´ hingegen äußert sich in einem visionären, unternehmerischen Führungshandeln. Dieses Schwarz-Weiß-Denken passt jedoch nicht zur Unternehmenswirklichkeit. Führung und Management sind keine diskreten Merkmale, sondern gehören zu einem Kontinuum mit vielen Ausprägungen. Im Idealfall sollte jede Führungskraft vernetzt denken, unternehmerisch handeln und als Persönlichkeit überzeugen. Natürlich können/müssen die relativen Anteile je nach Führungsrolle unterschiedlich sein. Es macht also zum Beispiel Sinn, Führungskräfte als Manager zu bezeichnen, sobald die für eine konkrete Rolle geforderten Managementfähigkeiten überwiegen.
Führungsproblem oder Generation-Z-Problem?
Vergleichbar mit dem Thema der hierarchiefreien Organisationen nimmt auch das Thema der angeblich stärker freizeit-orientierten Generation Z großen Raum in der öffentlichen Diskussion ein. Ist bzw. wird der Eintritt dieser Generation Z in das Berufsleben wirklich ein Einschnitt für eine Mehrzahl der Unternehmen? Ich weiß es nicht, glaube es aber nicht.
Ungleich offensichtlicher – mit einem hohen Grad an empirischer Evidenz – scheint mir zu sein, dass in vielen Unternehmen die Führungsarchitektur den Anforderungen nicht gerecht wird. Hierbei geht es nicht primär darum, dass einzelne Manager überfordert sind, sondern dass die Führungs- und Kommunikationsstrukturen und -prozesse nicht so ausgebaut sind, dass sie insgesamt die Lebensfähigkeit eines Unternehmens kontinuierlich sicherstellen.
Führen heißt entscheiden.
Die Herausforderung beim Entscheiden liegt für Führungskräfte ja nicht in den alltäglichen kleinen und mittleren Entscheidungen. Es geht um die strategischen Entscheidungen. Es liegen z.B. drei oder vier gut begründete Alternativen inkl. deren möglichen Konsequenzen auf dem Tisch. Wie soll nun entschieden werden?
Zwei Rahmenbedingungen machen genau diese Entscheidungssituationen problematisch:
Jede Entscheidung hier erfolgt unter Unsicherheit, denn: Mehrdeutigkeit, Informationsdefizite, Intransparenz, Irrationalität, Non-Linearität, Chaos, Emotionen sind natürlicher Bestandteil jeglichen organisationalen Geschehens.
Menschen sind keine rein rationalen Entscheider. Zum einen sind unsere kognitiven Kapazitäten sehr begrenzt und zum anderen sind Emotionen in jedem Entscheidungsprozess allgegenwärtig.
Die Beherrschung dieser Komplexität ist die zentrale Herausforderung im Management. Es gibt für komplexe Problemstellungen keine einfachen Lösungswege! Unter diesen nicht veränderbaren Rahmenbedingungen gilt es die richtigen Entscheidungen zu treffen. Wie geht das? Das Konzept der aufgeschobenen intuitiven Entscheidung gibt hier eine sehr hilfreiche Orientierung.
Was kann/soll Führung und Management leisten?
In vielen Beiträgen ist es Mode geworden zu betonen, dass Führung und Management nicht sehr viel zu bewirken vermögen. Führung solle den Kräften der Selbstorganisation vertrauen und sich zurückhalten bzw. sich auf das Setzen geeigneter Rahmenbedingungen fokussieren. Abgesehen davon, dass Selbstorganisation nicht von selbst zu einem bestimmten Ziel führt, ist obige Sicht realitätsfern. Führung kann und muss sehr viel leisten – erneut, dies gilt im Guten wie im Schlechten.
Es ist charakteristisch für komplexe Systeme, dass es oftmals keine einfachen linearen Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge gibt. Auch zeichnet sich jedes Unternehmen durch eine im Detail nicht zu beherrschende Eigendynamik aus. Entsprechend sollte sich eine gute Führungskraft eben nicht der Illusion der absoluten Machbarkeit hingeben. Viele Anstrengungen müssen mehrmals unternommen werden und die Fortschritte sind oftmals nur inkrementeller Natur.
Führung braucht eine übergreifende, konzeptionelle Gesamtsicht. Auch diese muss natürlich regelmäßig auf den Prüfstand gestellt werden. Diese Gesamtsicht dient als Orientierungsrahmen für eine Vielzahl operativer Einzelschritte, die jeweils an der konkreten Handlungssituation ausgerichtet und kontinuierlich auf Wirksamkeit hin überprüft werden müssen. Organisationsentwicklung ist damit ein umfassender, kontinuierlicher Verbesserungsprozess mit einem hohen Grad an Selbstorganisation. Wie muss eine solche, der Komplexität von Organisationen adäquate Führung organisiert werden?
Viable System Model als der Orientierungsrahmen für eine adäquate Führungsarchitektur.
Das VSM ist ein Steuerungs- und Kommunikationsmodell. Es umfasst die Elemente, die allen lebensfähigen Systemen zugrunde liegen. Das VSM ist das einzige Modell, das die dritte Dimension von Organisationen – Führung und Kommunikation – fokussiert, es ist damit ein grundlegendes Paradigma jeglicher organisationaler Gestaltung.
Ein Schwerpunktthema des VSM ist die `richtige´ Balance zwischen Hierarchie und Autonomie. Natürlich braucht es in Unternehmen beides: einerseits eine zentrale hierarchische Steuerungsachse, die für die unternehmensweite Optimierung und Kohäsion sorgt, und andererseits eine verteilte, dezentrale und autonome Steuerung, die sich um Effektivität und Agilität kümmert. Diese Balance ist für das Überleben von Unternehmen in einer VUCA-Umwelt entscheidend. Die Vorstellung einer zentralen Steuerung, die alles im Detail regelt, mag in einem planbaren, deterministischen Umfeld zum Ziel führen, nicht aber in einer komplexen, dynamischen Umwelt.
Das VSM ist sehr gut geeignet, um den Ist-Zustand der Führungsarchitektur und der damit zusammenhängenden Kommunikationsprozesse eines Unternehmens herauszuarbeiten. Die Ist-Soll-Differenzen wiederum zeigen detailliert auf, wo nachgebessert oder neugestaltet werden muss.
Fazit: ohne wirksame Neurologie keine Komplexitätsbeherrschung!
Der Output einer erfolgreichen Managementberatung ist also die zu einem Unternehmen passende Führungsarchitektur. Diese fokussiert den Kundenutzen und stellt eine Balance her zwischen zentraler Steuerung und dezentraler Autonomie.