Personalauswahl

Wie schafft man es mit relativ hoher Wahrscheinlichkeit in kurzer Zeit herauszufinden, ob die Kandidatin die Richtige für die zu besetzende Stelle ist?

Die Psychologie spricht hier von Eignungsdiagnostik – es ist im Kern unerheblich, ob es um einen externen Bewerber (klassisches Recruiting) oder um eine interne Stellenbesetzung geht, der zugrundeliegende Mechanismus ist derselbe. Es spielt auch keine Rolle, ob viele, wenige oder nur ein Bewerber vor der Tür stehen. Die zentrale Frage bleibt dieselbe: Welche ist die für die zu besetzende Stelle geeignetste Kandidatin?

Ich habe mich vor einigen Jahren zum Eignungsdiagnostiker ausbilden lassen und die verblüffendste Erkenntnis war, welches riesige Gefälle besteht zwischen einerseits gesicherten empirischen Erkenntnissen auf Seiten der Wissenschaft und andererseits der in sehr, sehr vielen Unternehmen gelebten Praxis. Warum das definitiv vorhandene, riesige Erkenntnisreservoir in der Praxis der Unternehmen nicht ankommt, Wissenstransfer als wesentlich nicht gelingt, lässt sich meines Erachtens relativ leicht erklären.

Fragt man einen Personalpsychologen nach relevanten Quellen würden wahrscheinlich folgende zwei Quellen benannt werden:

• Lehrbuch der Personalpsychologie von Schuler & Kanning (2014, 3. Auflage): hier wird auf schlappen 1.273 Seiten das vorhandene Wissen in wissenschaftlich adäquater Fachterminologie detailliert ausgebreitet.
• DIN 33430 – Anforderungen an berufsbezogene Eignungsdiagnostik (2016): hier wird auf 35 Seiten in wohl nicht zu überbietender Komprimierung der best-practice-Prozess ‚Personalauswahl‘ formuliert.

Die erste Quelle kann in ihrer Fülle jeden Praktiker nur erschlagen, die zweite Quelle ist so komprimiert, dass sie sogar dem Fachspezialisten Respekt abnötigt. So kann der Wissenstransfer in die Praxis nicht gelingen. Ich werde im Laufe dieses Artikels zehn Praxistipps einstreuen, einfach um im Kleinen zu zeigen, dass gesicherte wissenschaftliche Erkenntnisse praxistauglich formuliert werden können.

Die ‚richtigen‘ Mitarbeiter auf die ‚richtigen‘ Stellen zu setzen, ist für jedes Unternehmen von überragender wirtschaftlicher und prozessual-qualitativer Bedeutung. Fehlbesetzungen können monetär, inhaltlich und kulturell erhebliche Kosten verursachen. Es müsste also Konsens sein, Aufwand und Qualität in diesen Prozess zu stecken.

Ich anerkenne durchaus, dass viele Unternehmen Aufwand in diesen Prozess stecken und nach bestem (internen) Wissen und Gewissen vorgehen, aber reicht das? Ein erfahrener Fachspezialist, sagen wir ein Spezialist im Bereich SPC-Programmierung, soll zum ersten Mal einen ihm bisher unbekannten Robotertyp programmieren. Was wird er tun? Auf Basis seiner bisherigen Erfahrungen loslegen, sicherlich nicht. Er wird versuchen den verfügbaren Wissensbestand abzugreifen und soweit möglich Spezialisten zu dem ihm unbekannten Robotertyp kontaktieren. Mit gleicher Berechtigung muss dies für den Bereich der Personalauswahl gelten. Mindestens ein HR-Mitarbeiter muss die – zugegebenermaßen aufwändige – Ausbildung zum Eignungsdiagnostiker durchlaufen. Er soll dann das wissenschaftlich vorhandene Wissen in die Sprache seines Unternehmens übersetzen, seine Fachkollegen schulen und den Prozess ‚Personalauswahl‘ auf dieser Grundlage unternehmensspezifisch optimieren.

Praxistipp 1: In jedem Einstellungsgespräch muss mindestens eine eignungsdiagnostisch geschulte Person federführend mitwirken.

Hoch-qualifizierte Verfahrensbeteiligte sind entscheidend, zweitens nun ist die Verwendung der richtigen Methoden im Auswahlprozess zentral. Welche Methoden sind das? Das geeignete Kriterium, um diese Frage zu beantworten, ist das Aufwand-Nutzen-Verhältnis. Ein Wort zum Stichwort ‚Nutzen‘, es geht hier um die sogenannte prognostische Validität. Diese gibt Auskunft darüber, welches Verfahren mit welcher Wahrscheinlichkeit die best-geeignete Kandidatin identifizieren kann. Hier ist nicht der geeignete Ort, um die üblichsten Verfahren mit ihren Stärken und Schwächen aufzuführen. Deshalb soll es genügen, mit Hilfe von fünf konkreten Praxistipps eine sinnvolle Richtung bzgl. der zu verwendenden Methoden im Prozess ‚Personalauswahl‘ zu skizzieren.

Praxistipp 2: Verwenden Sie im ersten Vorstellungstermin eine Kombination aus (i) kurzem, unstrukturierten Kennenlerngespräch & (ii) Intelligenztest & (iii) Persönlichkeitstest. Erreicht die Bewerberin in (ii) & (iii) die vorab definierte Schwelle folgt ein zweiter Termin (s. Praxistipp 3).

Praxistipp 3: Das zweite Gespräch beinhaltet (i) ein strukturiertes Interview und (ii) (soweit möglich) eine Arbeitsprobe.

Praxistipp 4: Verzichten Sie darüberhinausgehend auf den Einsatz weiterer, vermeintlich hilfreicher Verfahren. Sie sind entweder nicht ausreichend prognostisch valide und/oder haben ein schlechtes Aufwand-Nutzen-Verhältnis (z.B. Assessment Center).

Praxistipp 5: Stellen Sie keinen Bewerber ein, ohne ein strukturiertes Interview durchgeführt zu haben. Die Aussagekraft eines unstrukturierten Interviews hingegen liegt etwa auf dem Niveau eines Münzwurfs.

Praxistipp 6: Die Urteilsfindung (Welche Bewerberin erhält den Zuschlag?) erfolgt in einem regelgeleiteten Prozess. Ein blindes Vertrauen in die eigene Menschenkenntnis ist hier fehl am Platz.

Ich möchte hier noch einmal betonen, dass jeder dieser Praxistipps in einfachen Worten das wiedergibt, was in der Forschungsliteratur als state-of-the-art formuliert ist.

Gut, wir haben jetzt eignungsdiagnostisch geschulte Personen mit an Bord. Es werden die Verfahren eingesetzt, die sowohl eine gute Aussagekraft als auch ein günstiges Aufwand-Nutzen-Verhältnis aufweisen. Drittens nun gilt es jetzt, obige adäquate Verfahren korrekt einzusetzen. Auch hier werde ich mich wieder im Wesentlichen auf einige hilfreiche Praxistipps beschränken. Vorab jedoch gilt es einen Terminus einzuführen, ohne den eine adäquate Personalauswahl überhaupt nicht denkbar ist: die Anforderungsanalyse. Was ist das?

In einem ersten Schritt werden die (i) aktuellen Anforderungen, (ii) das (De-)Motivationspotenzial und (iii) absehbare, zukünftige relevante Entwicklungen des Berufs erhoben. Auf dieser Grundlage werden in einem zweiten Schritt die sogenannten Eignungsmerkmale, die eine Bewerberin aufweisen muss, um die Stelle adäquat ausfüllen zu können, identifiziert. Hier wird auch die notwendige Ausprägung der Eignungsmerkmale festgelegt. Diese Eignungsmerkmale werden so konkret und verhaltensnah wie möglich operationalisiert. Was sind nun Eignungsmerkmale? Es sind einfach die notwendigen Kompetenzen, Potenziale und Qualifikationsmerkmale einerseits und andererseits berufsbezogene Interessen, Werthaltungen und Motive etc. des Stelleninhabers. Es sind also interessanterweise nicht bestimmte Eigenschaften des Bewerbers. Es macht einfach keinen Sinn in einigen wenigen Stunden primär auf die vermeintlichen Eigenschaften einer Bewerberin zu achten. Eigenschaften sind zum Einen schwer zu erkennen und zum Anderen in ihrer Relevanz für die jeweilige Tätigkeit umstritten. Es gilt also herauszuarbeiten, ob die Eignungsmerkmale der Bewerberin die zuvor ermittelten Anforderungen der zu besetzenden Position abdecken. Entscheidend ist hierbei, dass alle dem Bewerber gestellten Fragen anforderungsbezogen sein müssen, idealerweise wohl drei Fragen je Dimension/Kompetenz. Es geht definitiv nicht darum, die Persönlichkeit eines Bewerbers gesamthaft zu erfassen. Es geht darum, den richtigen Bewerber für diese Stelle auszuwählen, also den beruflichen Erfolg zu prognostizieren. Eine so erstellte Anforderungsanalyse ist für den gesamten Prozess der Eignungsbeurteilung – der Personalauswahl – konstitutiv.

Praxistipp 7: Eine Anforderungsanalyse ist die Basis der gesamten Eignungsbeurteilung – sie ist ein Muss!

Im Folgenden will ich auf das Einstellungsinterview bzw. Vorstellungsgespräch kurz eingehen. Es ist nach wie vor das verbreitetste und in seiner unstrukturierten Form bei Personalern beliebteste Verfahren. Das im Praxistipp 2 empfohlene unstrukturierte Kennenlerngespräch macht Sinn. Es dient dem Eisbrechen, dem Aufbau einer konstruktiven Gesprächsatmosphäre etc., es dient nicht der Entscheidungsfindung. Die prognostische Qualität eines unstrukturierten Interviews liegt bei 5% (!), damit ist wesentlich alles gesagt. Herzstück der Entscheidungsfindung, welche Bewerberin die best-geeignete ist, ist das strukturierte Interview (s. Praxistipp 3). Das strukturierte, anforderungsbezogene Interview ist durchschnittlich fast achtmal so aussagekräftig wie klassische (unstrukturierte) Einstellungsgespräche. Charakteristika eines strukturierten Interviews sind:

• Anforderungsanalyse als Basis
• mehrere Interviewer und eine regelgeleitete Integration der Befunde
• mehrere konkrete, verhaltensorientierte Fragen je Kompetenz & definiertes Punktesystem zur Bewertung der Antworten
• Verwendung eines Gesprächsleitfadens (alle Fragen sind vorab festgelegt)
• Protokollierung der Antworten

Praxistipp 8: Gehen Sie in der Vorbereitung, im Verlaufe und in der Nachbereitung eines Interviews strukturiert vor. Jeder Bewerber bekommt ein ähnliches Zeitbudget und die Bewerberin erhält mindestens 60% der Redezeit.

Warum braucht es all das, Strukturierung, Anforderungsanalyse, regelgeleitete Urteilsbildung? Hat nicht ein Personaler mit jahrelanger Erfahrung, der schon hunderte Bewerbungsgespräche geführt hat, ein gutes Bauchgefühl für die richtige Entscheidung? Viele erfahrene HR-Spezialisten rühmen sich doch, nach spätestens 10 Minuten zu wissen, ob es passt oder nicht. Also nochmal die Frage, weshalb all das?

Die Beantwortung will ich mit einem Zitat des Wirtschaftspsychologen Professor Kanning einleiten:

„Nicht etwa diagnostische Fachkompetenz und Verstand dominieren die Personalauswahl, sondern der blinde Glaube an die eigene Menschenkenntnis, die mythische Macht des Bauchgefühls und die über jeden Zweifel erhabene Intuition. … Solange man Erfahrung mit Kompetenz verwechselt, wird sich hieran nicht viel ändern.“ (2015)

Jahrzehntelange Forschung hat eines sehr klar gemacht, wir Menschen sind keine primär rationalen Entscheider, wir können nicht in Menschen hineinschauen und sie so durchschauen. Dies gilt auch für Führungskräfte und Personaler. Erfahrene Personaler (wie wohl Führungskräfte generell) überschätzen sehr häufig ihre Menschenkenntnis, sie übertragen Erfahrungen aus einem Fall auf nur vermeintlich ähnliche Fälle, sie führen das Gespräch situativ und nicht anforderungsbezogen und vieles mehr.

All dem kann eine strukturierte Vorgehensweise entgegenwirken und die Prognosegüte wird massiv erhöht!

Praxistipp 9: Bleiben Sie stets skeptisch bzgl. ihrer Menschenkenntnis und ihrer Fähigkeit zur rein rationalen Urteilsbildung.

Welche Art von Fragen sollen nun in einem strukturierten Interview verwendet werden? Klar ist bisher, sie müssen anforderungsbezogen sein und jede Anforderungsdimension, jede Kompetenz muss durch mehrere Fragen abgedeckt werden. Welche Art von Fragen aber ist am zielführendsten? Zum Beispiel situative Fragen. Dies sind Fragen, die den Bewerber mit einer konkreten Situation aus dem Berufsalltag konfrontieren. Die Bewerberin soll schildern, wie sie die vorgegebene Situation meistern würde. Es hat sich gezeigt, dass solche situativen Fragen eine sehr hohe prognostische Güte aufweisen und gut zwischen den verschiedenen Bewerbern differenzieren.

Praxistipp 10: Verwenden Sie situative Fragen.

Die Umsetzung dieser Praxistipps ist definitiv kein Hexenwerk. Die Kluft zwischen Anspruch und Wirklichkeit in der Personalauswahl jedoch resultiert zu einem guten Teil aus jahrzehntelang gepflegten Routinen. Diese aufzubrechen und den Prozess ‚Personalauswahl‘ wirksamer zu gestalten, bleibt eine spannende Herausforderung.

Drei ‚Dinge‘ kosten die Unternehmen enorm viel Zeit und Geld und könnten mit überschaubarem Aufwand definitiv deutlich reduziert werden:

• Fehler 1. Art: nicht geeignete Bewerber werden eingestellt
• Fehler 2. Art: geeignete Bewerber werden nicht eingestellt
• Fluktuation der ‚Guten‘ (Gegenmittel: strukturierte Organisations- & Personalentwicklung)

Das Thema Personalauswahl ist extrem vielfältig und kann hier nur grob skizziert werden. Folgendes Thema liegt mir noch besonders am Herzen, würde aber definitiv den Rahmen dieses Artikels sprengen. Deshalb nur eine kleine Faustregel hierzu:

Thema ‚Auszubildende‘ → Faustregel: (Abschluss-/Gesamt-)Schulnoten haben eine hohe Aussagekraft bzgl. Ausbildungserfolg.

Generell gilt für das gesamte Thema ‚Personalauswahl‘ und damit auch für das Vorstellungsgespräch im Besonderen, dass es sich hierbei um eine Prüfungssituation handelt. Selbstverständlich gilt es, den Prozess fair und konstruktiv zu gestalten. Das Ziel jedoch ist klar, es gilt, mit Hilfe eines hierfür geeigneten Procederes mit höchstmöglicher Wahrscheinlichkeit den best-geeigneten Kandidaten zu identifizieren. Leider ist dies nach wie vor das Gegenteil der oftmals gelebten Praxis, ein nettes Gespräch zu führen, in dessen Abschluss der Bewerber nach Gutsherrenart beurteilt wird. Das Ergebnis sagt dann mehr über den Interviewer als über den Bewerber aus ….

Ein unstrukturiertes oder nicht ausreichend strukturiertes Procedere beim Thema ‚Personalauswahl‘ ist gleichbedeutend damit in einer Lotterie zu spielen.