Management & Führung

Meine Ausgangsthese, für die es meines Erachtens ein hohes Maß an empirischer Evidenz gibt, lautet: „Erfolgreiche Unternehmen sind zu mindestens 90% auf eine kluge Weise hierarchisch organisiert.“

Mit den zumindest in der veröffentlichen Meinung immer größeren Raum einnehmenden New-/Better-Work-Ansätzen erfolgte meines Erachtens eine irreführende Verengung der Diskussion auf das Gegensatzpaar „Hierarchie ja oder nein“. Trifft nun meine Ausgangsthese zu, geht die Frage „Hierarchie ja oder nein“ an der Realität sehr, sehr vieler Unternehmen komplett vorbei. Realitätsnäher und damit der Beschäftigung wert, ist jedoch eine andere Frage: Welche Form der Hierarchie ist denn klug und damit ein entscheidender Faktor für den Erfolg eines Unternehmens?

Hierarchie meint klassisch eine Rangordnung. Ein höherer Rang ist einerseits positionsbezogen mit mehr Entscheidungsspielraum und andererseits personenbezogen hoffentlich auch einem Mehr an Kompetenzen verschiedenster Art verbunden. Bevor ich nun versuche, stimmig herauszuarbeiten, was „kluge Führung“ meint, will ich noch drei notwendige Klärungen an den Anfang setzen:

• erste Klärung: Führung und Management sind kein Gegensatzpaar, sondern auf einem Kontinuum zu verorten. In der Regel gibt es weder – zumindest nicht sehr lange – die charismatische Führungskraft, die losgelöst vom Unternehmensalltag die Richtung weist und kluge Entscheidungen trifft. Noch stößt man oft auf den Manager, der effizient umsetzt, was ihm Andere vorgegeben. Im wirklichen Leben muss eine gerne charismatische Führungskraft auch über ausreichend Managementfähigkeiten verfügen, genauso wie ein erfolgreicher Manager stets auch über die Richtung und Strategie nachdenken wird. Wie sich die zielführende Mischung aus Führung und Management bezüglich einer bestimmten Position zusammensetzt, ist natürlich positionsspezifisch. Da das Ganze wie gesagt ein Kontinuum bildet, werde ich in diesem Artikel die Begriffe Führung und Management synonym verwenden.
• zweite Klärung: Macht ist primär ein neutraler Begriff und in Unternehmen ein allgegenwärtiges, notwendiges Phänomen. Aus historischen Gründen jedoch ist der Begriff „Macht“ zumindest in Deutschland in der Regel negativ konnotiert. Schon die Verwendung des englischen Pendants „power“ fällt uns deutlich leichter, meint aber genau dasselbe wie das deutsche Wort „Macht“. Will eine Führungskraft etwas, von dem sie überzeugt ist, dass es dem Unternehmen nützt, umsetzen, wird und soll sie ihre Macht hierzu einsetzen. Manager ohne Durchsetzungsvermögen bzw. mit großen Bedenken, Macht/power einzusetzen, braucht kein Mensch. Machtmissbrauch hingegen ist ein Übel und muss unterbunden werden.
• dritte Klärung: Hierarchie kann der zentrale Hebel für den Unternehmenserfolg sein. Der in der Literatur stark verbreitete Ruf nach hierarchiefreien Organisationen ist meines Erachtens hauptsächlich ideologischer Natur und kann entsprechend hier vernachlässigt werden. Welche Form der Hierarchie nun wünschenswert, da in höchstem Maße erfolgsrelevant, ist, ist nun das Thema der folgenden Ausführungen.

Um die Frage nach der „klugen Hierarchie“ zu beantworten, müssen zwei Dimensionen unterschieden werden:

• personenbezogene Perspektive
  • Konzept der „bounded rationality“
  • Der Mensch ist kein rein rationaler Entscheider
• systemische Perspektive
  • Abwägung „zentral – dezentral“
  • Führung als organisationale Fähigkeit

Bei der personenbezogenen Perspektive geht es nicht darum, ob eine einzelne Führungskraft ihren Job gut oder schlecht macht. Ist ein Manger perspektivisch nicht in der Lage, den Anforderungen zu genügen, sollte dies bemerkt werden und man muss reagieren. Dies kann im Einzelfall ein schwieriger Prozess sein, doch die Vorgehensweise ist klar.

Hier steht im Mittelpunkt der personenbezogenen Führung, dass Führung im Wesentlichen heisst, zu entscheiden bzw. Probleme zu lösen. Entscheidungen zu treffen, meint folgenden Fünfklang: (i) Entscheidungen zu treffen, (ii) diese adäquat zu kommunizieren, (iii) sie umzusetzen, (iv) die Wirksamkeit der Umsetzung zu kontrollieren und (v) bei Nicht-Wirksamkeit die Entscheidung zu modifizieren.

Betrachten wir den ersten Teilaspekt, das Treffen von Entscheidungen: genau hier kommt das Konzept der begrenzten Rationalität zum Tragen. Menschen verfügen nur über eine sehr begrenzte kognitive Kapazität. Zwei anspruchsvolle Entscheidungsalternativen detailliert präsent zu haben, wird in vielen Fällen bereits für Entscheider eine echte Herausforderung darstellen. Alle möglichen Alternativen und deren Konsequenzen im Auge zu haben, ist schlichtweg ein Ding der Unmöglichkeit, genau dies fordert jedoch eine rationale Handlungsstrategie. Hinzu kommt, dass bei jeder Entscheidungsfindung Emotionen einerseits und andererseits automatisierte und/oder unbewusste Prozesse beteiligt sind. Infolge dieser beiden Aspekte – sehr begrenzte kognitive Ressourcen & Allgegenwart von Emotionen können eine Vielzahl relevanter Schlussfolgerungen für den Entscheidungsprozess – der Schlüsselprozess in Unternehmen – gezogen werden. Exemplarisch werden hier vier Schlussfolgerungen genannt

• Führungskräfte müssen sich fokussieren, d.h. ihre begrenzten kognitiven Kapazitäten dürfen sich nicht in einem Mikromanagement erschöpfen.
• Manager dürfen sich nicht der Illusion der absoluten Machbarkeit hingeben. Vieles in Unternehmen unterliegt tatsächlich dem trial-and-error-Mechanismus.
• Entscheidungsalternativen unterscheiden sich oftmals nur in Nuancen. Hier ist kein Raum für den Aufbau unversöhnlicher Gegensätze zwischen den beteiligten Parteien.
• (Fast) keine Entscheidung ist alternativlos. Greift eine Entscheidung, ist es für den Moment gut, wenn nicht, muss anders entschieden werden.

Die systemische Perspektive umfasst ebenfalls mindestens zwei Aspekte. Zum einen geht es hier um die klassische Frage, was soll zentral und was dezentral organisiert werden. Generell muss hier wohl gelten, alles was dezentral geregelt werden kann (und man sich das leisten kann), sollte dezentral in den operativen Einheiten entschieden werden. Nur so erhalten die operativen Einheiten die notwendigen Kompetenzen und Befugnisse, andererseits haben sie natürlich auch die alleinige Verantwortung die vereinbarten Ziele zu erreichen. Diese dezentrale Selbstorganisation ist ebenfalls Ausdruck des Konzeptes der „bounded rationality“. So kann sich das firmenweit agierende, operative Management auf die Führungsaspekte fokussieren, die das gesamt Unternehmen betreffen.
Gleichzeitig entspricht die Stärkung der dezentralen Selbstorganisation den Erkenntnissen der Komplexitätsforschung. Für komplexe Probleme gibt es keine einfachen Lösungswege. Es ist also sehr sinnvoll, dass immense Wissen der Fachexperten in den operativen Einheiten am Entscheidungsprozess zu beteiligen. Dies erfolgt effektiver dezentral. Der Vollständigkeit halber muss hier betont werden, dass starke dezentrale operative Einheiten als Gegenwicht ein ebenso starkes zentrales Management „brauchen“.

Der zweite Aspekt innerhalb der systemischen Dimension meint Führung als organisationale Fähigkeit. Man verlässt damit den personen-zentrierten Ansatz von Führung. Es wird die gesamte Führungsarchitektur inklusive der hierzu relevanten Kommunikationskanäle in den Blick genommen. Genau dieser Ansatz steht im Mittelpunkt des Viable System Model, der in einem anderen Artikel detailliert eingeführt wird.

Was ist nun unter Berücksichtigung obiger Aspekte „kluge“ Führung? Natürlich können auch hier nur wieder einige wenige Punkte angeführt werden.

• Fokussierung auf die unternehmensweiten, relevanten Entscheidungen – kein Mikromanagement.
• Einsicht, dass keine getroffene Entscheidung absolut ist. Sie muss sich im Unternehmensalttag nachvollziehbar bewähren, dies muss anhand vorab definierter Kriterien überprüft werden.
• Sicherstellung der Rahmenbedingungen, die für dezentrale Selbstorganisation förderlich sind.
• Gemäß dem Subsidiaritätsprinzip werden Entscheidungen jeweils auf der niedrigst-möglichen Ebene getroffen und verantwortet.
• Mittels negativer Feedbackmechanismen werden Abweichungen vom Soll-Zustand frühzeitig erkannt und es kann gegengesteuert werden.
• Da Management der zentrale Hebel für den Unternehmenserfolg ist, muss Führung bzw. Management unternehmensweit gedacht werden. Die gesamte Führungsarchitektur eines Unternehmens muss adäquat sein, nicht nur einzelne Führungskräfte.

Fazit:

Ein Unternehmen braucht auch hierarchische Führung.
Agiert diese „klug“ im obigen Sinn, ist der zentrale Hebel für den Unternehmenserfolgt gesetzt.