Krise der Organisationen

Wir leben in einer Welt der Organisationen. Unser Alltag hängt wesentlich davon ab, wie gut Unternehmen, Schulen, Geschäfte, Behörden, Kindergärten, Sportvereine und vieles mehr funktionieren. Regelmäßig stoßen wir hier jedoch an Grenzen. Im eigenen Unternehmen bewegt sich nicht viel, jede Woche fallen Unterrichtstunden aus, Behördenformulare sind schlichtweg unverständlich und vieles mehr. Woran liegt das?

Auf der anderen Seite erscheint uns der technologische Fortschritt als extrem dynamisch und keine Grenzen zu kennen. Es kann einem im Gegenteil sogar beunruhigen, was technisch bereits alles möglich ist. Technologie auf der einen Seite und Organisationen auf der anderen Seite scheinen zwei verschiedenen Welten anzugehören.

Im Folgenden werde ich aus dem Überbegriff der Organisationen die Untergruppe der Unternehmen fokussieren. Viele Unternehmen integrieren technologische Systeme (Maschinen, EDV-Systeme, Robotik-Systeme, Labore, KI etc.), doch scheint das Unternehmen insgesamt in seinem Funktionieren nicht Schritt halten zu können. Entscheidungen werden aufgeschoben, abteilungsübergreifende Prozesse funktionieren nicht wirklich, Silodenken und Mikromanagement dominieren den Alltag.

Es scheint so, als möchte man in vielen Unternehmen mit einer Organisation 2.0 Probleme der Wirtschaft 4.0 lösen. Das durchschnittliche Leistungsvermögen von Unternehmen scheint der Entwicklung der technischen Möglichkeiten um 20 Jahre hinterher zu hinken.

Unternehmen als Flaschenhals!

Wie kann man nun Unternehmen so organisieren – Organisation 3.0 -, dass sie Schritt halten mit den verfügbaren technologischen Möglichkeiten. Die Antwort liegt in der dritten Dimension des Organisierens. Diese dritte Dimension, die Neurologie eines Unternehmens, meint die Summe aller Führungs- und der dazugehörigen Kommunikationsprozesse. Es reicht keineswegs die Aufbau- (erste Dimension) und die Ablauforganisation (2. Dimension) eines Unternehmens systematisch und nachhaltig weiter zu entwickeln. Es ist die dritte Dimension, die den Unterschied macht.

Die Führung bzw. das Management ist der für das Funktionieren eines Unternehmens insgesamt zentrale Baustein. Die doch stark ideologisch besetzte Idee der Hierarchiefreiheit kann an dieser Stelle übergangen werden. Es geht nicht um die Frage Hierarchie ja oder nein, es geht ausschließlich um die Frage, was bedeutet adäquates Management im Sinne der dritten Dimension des Organisierens? Gutes Management lässt die Mitarbeiter ihren Job tun (A.P. Sloan) – schlechtes Management ist auf Dauer nicht wirklich zu kompensieren.

Führung / Management meint hier:

• Navigieren ins Unbekannte
• Umgang mit Unerwartetem
• Entscheiden in Ungewissheit

Um die dritte Dimension in einem Unternehmen zu organisieren, ist das Viable System Model nach Stafford Beer das Mittel der Wahl. In diesem Modell lebensfähiger Systeme werden die Erkenntnisse, die den technischen Fortschritt hin zur Wirtschaft 4.0 ermöglicht haben, auf den Bereich der Unternehmen angewandt.

In diesem Modell sind alle Steuerungseinheiten und Kommunikationskanäle enthalten, die ein dauerhaft lebensfähiges und damit erfolgreiches Unternehmen aufweisen muss. Das Modell kann damit sowohl als Diagnosetool als auch als Zielbild einer Organisation 3.0 verwendet werden.

Im VSM sind die sogenannten operativen Einheiten von zentraler Bedeutung. Sie bilden quasi das Fundament des Hauses. Ist dieses Fundament nicht stabil, kann man im ersten oder zweiten Stock tun, was man will, das Haus/Unternehmen insgesamt kann nicht stabil/lebensfähig sein!

Die operativen Einheiten nun sind der Ort im Unternehmen, wo das hergestellt wird, wofür der Kunde zu zahlen bereit ist. Hier wird der Zweck des Unternehmens erfüllt, der Kunde steht im Mittelpunkt. Um ihre Aufgabe entsprechend erfüllen zu können, müssen die operativen Einheiten relativ autonom, sich selbst organisierend und in der Regel ergebnisverantwortlich sein. Dies ist die eine Seite der Medaille. Diesen leistungsstarken operativen Einheiten muss ein ebenso leistungsstarkes Gegengewicht (System 3) gegenüberstehen, das die Autonomie der operativen Einheiten in genau einem Fall beschneidet. Die Grenze deren Autonomie liegt dort, wo das Leistungsvermögen der Firma insgesamt leidet.

Am Beispiel der Europäischen Union lässt sich dieser Aspekt des VSM gut illustrieren. Die 27 Mitgliedstaaten bilden die dezentralen, operativen Einheiten im Sinne des VSM. Die europäische Kommission nun soll das zentrale Pendant bilden, das auf Augenhöhe die Themen Gesamtoptimierung und Kohäsion verantwortet. Kann die Kommission diesem Anspruch strukturell genügen? Sind die Mitgliedstaaten autonom? Ist das Fundament also stabil?

An dieser Stelle mag das genügen. Die inhaltliche Darstellung des VSM ist der Schwerpunkt des nächsten Posts.
Die Kurzformel bisher lautet: Themen der Wirtschaft 4.0 brauchen eine Organisation 3.0

Fazit:

Will ein Unternehmen Schritt halten mit der technologischen Entwicklung, ist es unabdingbar, die gesamte Führungs- und Kommunikationsstruktur in den Blick zu nehmen und diese nach dem Viable System Model zu organisieren.

Dominik Seitz (Februar 26)

P.S. Im Kontext des VSM geht es beim Thema „Kommunikation“ nicht primär um die Fallstricke zwischenmenschlicher Kommunikation à la Schulz von Thun oder Watzlawick. Vielmehr steht die Hardware-Seite, quasi die Verkabelung, im Mittelpunkt der Betrachtung.