Konfliktmanagement im Unternehmen

Konflikte sind anstrengend und belastend, sie können sogar zerstörerisch wirken und deshalb gilt es, sie tunlichst zu vermeiden. Dies ist die gängige erste Reaktion, befragt man z.B. Bekannte und Kolleginnen zu diesem Thema.

Ist es wirklich so „einfach“ bzw. eindeutig? Im Folgenden wird dieser rein negativen Perspektive auf das Phänomen „Konflikt“ eine differenziertere, in Teilen sogar gegensätzliche Sichtweise gegenübergestellt.

Einer rein negativen Sicht auf Konflikte steht bereits ihre Allgegenwart entgegen. Obwohl wir sie eigentlich meiden sollten, kommt es ständig und überall zu Konflikten. Weshalb ist dies so? Sind wir alle unbelehrbare Streithansel, die ständig recht bekommen wollen? Ja vielleicht oder besser, vielleicht auch, aber die Ursache liegt tiefer.

Jeder von uns entwickelt im Laufe seines Lebens seine Sicht der Dinge, baut sich seine Wirklichkeitskonstruktion auf. Jeder verwendet seine Begriffswelt, seine Verhaltensmuster, seine Denkschemata etc. Natürlich sehen wir viele Dinge ähnlich, sonst wäre Kommunikation unmöglich, aber dennoch, jeder lebt in seiner Wirklichkeit. Es gibt entsprechend nicht die eine Wahrheit, sondern viele. Aus diesen Zusammenhängen ergibt sich, dass Mehrdeutigkeit (= Ambiguität) eine unaufhebbare Grundtatsache des Lebens ist. Und es gilt:

Mehrdeutigkeit führt zwangsweise zu Konflikten!

D.h. Konflikte sind nicht die Ausnahme, sondern der Normalfall. Es gab und gibt sie immer und sie werden auch in Zukunft unser ständiger Begleiter sein. Konflikte müssen zum „richtigen“ Zeitpunkt entschieden werden. Dies ist Aufgabe von Führung. Vielleicht ist dies sogar die grundlegendste Funktion von Führung: in Konfliktfällen eine Entscheidung zu treffen und damit kurzfristig Eindeutigkeit und also Handlungsfähigkeit herzustellen. Hieraus entsteht natürlich wieder Mehrdeutigkeit …. Führungskräfte brauchen entsprechend Konfliktfähigkeit, es geht bei notwendigen Konflikten um schöpferische Auseinandersetzung.

Hier drängt sich bereits die Frage auf, ob ein Konflikt nicht doch eine sinnvolle Funktion haben kann/muss, wenn er schon allgegenwärtig ist?

Vor der Beantwortung dieser Frage gilt es vorab die Welt der Konflikte inhaltlich ein wenig zu differenzieren. In der Welt der Unternehmen ist hier das Unterscheidungskriterium „notwendig – nicht notwendig“ das Mittel der Wahl. Ein Konflikt ist für ein Unternehmen notwendig, wenn er das das Gesamtsystem „Unternehmen“ im Ergebnis besser macht. Es mag eine etwas (zu?) grobe Vereinfachung darstellen, aber meiner langjährigen Erfahrung nach sind zwei Klassen von Konflikten in Organisationen notwendig:

• alle Konflikte in denen die Sachdimension dominiert
• strukturell bedingte Konflikte;

Die Sachdimension dominiert: Jeder Konflikt hat (mindestens) zwei Dimensionen – eine Sach- und eine Beziehungsdimension.

Ein Beispiel: ein Unternehmen steht vor der Entscheidung, ob es den südamerikanischen Markt erschließen oder vorhandene Ressourcen dazu nützen soll, die bestehenden Märkte in Europa und Nordamerika weiter auszubauen. Beide Vorgehensweisen haben Befürworter, die jeweils eine Vielzahl durchdachter und empirisch gestützter Argumente auf sich vereinen können. Die Abstimmungsrunden werden zu Arenen, in den beide Seiten voller Energie ihre Positionen schärfen, die Argumente der Gegenseite auf die Probe stellen. Es kommen stets neue Gedanken und Argumente auf, bisherige Position erweisen sich teilweise als nicht stichhaltig genug und müssen modifiziert werden. Dieser bestimmt idealtypisch vereinfachte Ablauf soll den einen entscheidenden Punkt klar machen:

Sachkonflikte können die Qualität von Entscheidungen verbessern!

Nur das Gegenüber sorgt dafür, dass die eigene Position ausreichend kohärent und umfassend ist. Die Auseinandersetzung mit einer anderen Position ist die notwendige Voraussetzung dafür, am Ende des Tages eine bessere Lösung zu finden. Dies ist in der Regel ein mühsames, oftmals emotionales Geschäft. Es gilt hier: ohne Konflikte gibt es keine Veränderung, keine Entwicklung. Konflikte sind der notwendige Nährboden für Innovationen und Beweglichkeit und genau darin besteht ihre Funktion. Natürlich gibt es auch hier eine soziale, eine Beziehungsdimension. Man unterstellt der Gegenseite teilweise unlautere Motive, spricht ihr hinter vorgehaltener Hand vielleicht die notwendige Kompetenz ab und vieles Mehr. Aber dennoch dominiert die Sachdimension und der Konflikt wird im Großen und Ganzen fair und zivilisiert ausgetragen.

Strukturell bedingte Konflikte: Jedes Unternehmen ist eine multirationale Organisation, man könnte auch sagen ein organisierter Konflikt. Die Perspektive des Einkaufs, des Qualitätsmanagements, der F&E-Abteilung etc. auf obige Entscheidung muss strukturbedingt, also abhängig von der Rolle, die eine Abteilung im System wahrzunehmen hat, unterschiedlich sein. Diese verschiedenen Perspektiven bei der Entscheidungsfindung adäquat zu berücksichtigen, ist erneut strukturbedingt die Aufgabe von Führung. Hier sollte keinerlei Platz für Emotionen oder soziale Konflikte sein, denn die funktionale Struktur des Unternehmens braucht und bedingt die unterschiedlichen Perspektiven. In der Unternehmensrealität kommt es natürlich auch hier zu emotionalen Ausbrüchen und infolge Personalisierungen zu Beziehungskonflikten. Diese gilt es dann auf ein Minimum zu reduzieren.

Was sind dann nicht notwendige Konflikte, Konflikte, die das Unternehmen keinen Schritt weiterbringen? Die Antwort ergibt sich aus dem oben Ausgeführten: alle Konflikte, die durch die Beziehungsdimension dominiert werden. Das Spektrum reicht hier sehr weit. Beziehungskonflikte entstehen z.B.

• wenn verschiedene Standpunkte personalisiert werden und die jeweilige Person im Laufe der Zeit quasi zu einem Feind wird
• wenn man sein Gegenüber einfach nicht mehr riechen kann. Diese oftmals unüberwindbare Antipathie kann schon nach wenigen Stunden sehr tief reichen
• wenn Konflikte rein für die Tribüne (z.B. die Geschäftsführung) ausgefochten werden
• wenn Sachkonflikte nicht rechtzeitig entschieden werden, also quasi in eine Erstarrungsphase geraten, die nicht mehr durch Sachdimensionen geprägt ist

Beziehungskonflikte haben in der Regel keinen Mehrwert für das Unternehmens. Sie absorbieren eine Unmenge an Energie, ohne in der Sache auf ein besseres Niveau zu kommen. Auch hier muss Führung letztlich entscheiden. Wobei das dem Konflikt zugrunde liegende Problem bestehen bleibt, zwei Personen können/wollen nicht mehr miteinander. Sollte dies zu Lasten des Gesamtsystems gehen und dieses Grundproblem z.B. auch mit externer Hilfe nicht aufgelöst werden können, ist wiederum die Führung am Zug, dieses Mal, um eine Personalentscheidung zu treffen.

Systemtheoretisch (auch ein Organisationsentwickler kann nicht aus seiner Haut) ist ein Konflikt einerseits ein autopoietisches System, ein System, das sich selber am Laufen hält. Er dient oftmals der Erhaltung des Status Quo, da sich die verschiedenen Parteien gegenseitig neutralisieren, indem sie immer wieder Öl ins Feuer gießen. Andererseits ist der Konflikt ein Mechanismus, der Aufmerksamkeit fokussiert, sowie das Wesentliche in den Mittelpunkt stellt und so eine Arena bildet in der gemeinsam um eine erfolgreiche Zukunft gerungen wird. So verstanden ist der Konflikt Ausgangspunkt für Verbesserungen und Innovation. Wird er fair und zivilisiert ausgetragen, ist er der Kitt der Zusammenarbeit. So verstanden und gelebt, ist der Konflikt eine kluge Form der Zusammenarbeit zum Wohle des Ganzen! Das Timing ist hier ebenfalls eine zentrale Größe: produktiv ist der Konflikt in der Phase der kreativen, kontroversen Auseinandersetzung, er darf weder erstarren noch eskalieren.

Notwendige Konflikte können eine produktive Form der Zusammenarbeit sein!

„Fair und zivilisiert“ ist hier das Zauberwort, das verhindern soll, dass Konflikte, auch Sachkonflikte natürlich, eskalieren. Im Eskalationsstadium verlieren auch ursprünglich sinnvolle Sachkonflikte großteils ihren Mehrwert für das Unternehmen. Hier ist es hilfreich zwischen dem Konflikt an sich und dem Konfliktverhalten mancher Konfliktparteien zu differenzieren. Greifen wir eine Variante heraus. Die Konfliktpartei A hat eigentlich eine Vielzahl guter Gründe für ihre Position, doch ist ihr Verhalten nach außen überwiegend von einer Herabwürdigung der anderen Parteien und einem sehr aggressiven Tonfall geprägt. Dann werden eben ab einem bestimmten Zeitpunkt nicht mehr die Sachargumente gehört und die anderen Konfliktparteien werden ihr Verhalten dem der Partei A anpassen. Die Sachebene tritt in den Hintergrund, die Beziehungsebene dominiert. Die Sachebene ist aber nach wie vor vorhanden. Letztlich muss ein Unternehmen geeignete Spielregeln festlegen und dann deren Einhaltung einfordern, die den kontroversen, gerne auch emotionalen Dialog in konstruktiven Bahnen belässt. Dass dies geht, zeigen immer mehr Firmen eindrucksvoll.

Einen Punkt gilt es hier klar zu stellen: die kontroversen Standpunkte müssen klar und deutlich kommuniziert werden, die Gegenseite soll in der Sache keineswegs geschont werden. Auch Emotionen und Leidenschaft haben hier ihren Platz, aber auch nicht mehr. Es braucht keine Gewinner und Verlierer, keine Personalisierung, kein Freund-Feind-Denken, dies alles hilft niemandem und schon gar nicht dem Unternehmen.

Meiner Erfahrung nach findet sich immer ein gemeinsamer Punkt, von dem aus um eine gute Lösung gerungen werden kann, solange die Konfliktparteien sich gegenseitig respektieren. Nur wenn die andere Seite zum Feind erklärt wird und dies nicht aufgelöst werden kann, finden sie den gemeinsamen Punkt nicht, sie sind blind hierfür.

Abschließend will ich die beiden hier skizierten Sichten auf das Phänomen „Konflikt“ auf den Punkt bringen:

• klassische Sichtweise: der Konflikt ist der Ausnahmefall und negativ.
• neue Sichtweise: der Konflikt ist der Regelfall und zweiwertig – also positiv und negativ.

Beiden Sichtweisen gemeinsam ist, Konflikte sind stets anstrengend. Das muss auch so sein und wird immer so bleiben.

Kreisen Konflikte überwiegend um die Beziehungsdimension liegt meist eine sogenannte Eigenwertverletzung vor. Eine oder beide Seiten fühlen sich von der jeweils anderen Seite nicht respektiert, es fehlt damit die Grundlage für eine sachliche Auseinandersetzung. Aus diesem Grund ist folgende systemtheoretische Einsicht eine sehr kluge Basis für jeden Konflikt:

Jede Partei hat innerhalb ihrer Rationalität gute Gründe für ihren Standpunkt.