Familienunternehmen – eine sehr spezielle Angelegenheit

Familienunternehmen: oftmals sehr erfolgreich, immer ein wenig anstrengend.

Man spricht von einem Familienunternehmen (FU), wenn die Eigentümerfamilie einen maßgeblichen Einfluss auf die Politik des Unternehmens hat. Was macht Familienunternehmen so besonders? Es ist das Miteinander zweier sozialer Systeme, die für sich getrennt betrachtet jeweils nach völlig unterschiedlichen Spielregeln funktionieren. Diese beiden sozialen Systeme sind

• die (Eigentümer-)Familie und
• das (Familien-)Unternehmen.

Beide Systeme jedoch bilden im Kontext von Familienunternehmen eine gemeinsame Überlebenseinheit. Die Familie kann sowohl eine Chance, eine Ressource, als auch ein Risiko für ihr Unternehmen darstellen. Diese Einheit – erweitert noch um das System des Gesellschafterkreises, der aus Familienmitgliedern und aus Externen bestehen kann – ist eine ko-evolutionäre Einheit, die beteiligten System interagieren und entwickeln sich gemeinsam im wechselseitigen Austausch.

Beide Systeme bleiben autonom, sie verschmelzen keineswegs, doch bedingt sich ihre Entwicklung wechselseitig. D.h. die Familie wird zur Unternehmerfamilie und das Unternehmen wird zum Familienunternehmen.

In der Familie wird jedes Mitglied in seiner ganzen Persönlichkeit wertgeschätzt, es ist keinesfalls austauschbar. Die Mitarbeiterin eines Unternehmens bekleidet hingegen eine Rolle innerhalb derer Aufgaben zu erledigen sind. Nicht die gesamte Persönlichkeit eines Mitarbeitenden steht im Mittelpunkt, sondern primär der Ausschnitt des Rollenträgers. Jeder Mitarbeiter ist erstmal prinzipiell austauschbar. D.h. in beiden Systemen existieren zwei unterschiedliche Formen von Rationalität:

• Familie → beziehungsorientierte Rationalität
• Unternehmen → betriebswirtschaftliche Rationalität

Wichtig ist nun, dass beide Rationalitäten im Kontext eines FU legitim sind, sie stehen gleichberechtigt und zueinander widersprüchlich nebeneinander. Daraus ergeben sich Paradoxien, die einerseits typisch für FUs und andererseits letztlich nicht auflösbar sind. Ein Beispiel für solche sich zuwiderlaufende Spielregeln ist das Feld der Kommunikation. So ist zum Beispiel die firmeninterne Kommunikation primär sachorientiert und die wichtigen Dinge werden schriftlich festgehalten. Innerhalb einer Familie ist jede Kommunikation primär beziehungsorientiert, oftmals hoch-emotional und stets mündlich.

• Schlussfolgerung 1: Entscheidungen des Top-Managements müssen auf Dauer beiden Systemen gerecht werden!
• Schlussfolgerung 2: Die Paradoxien sind nicht auflösbar. Sie müssen bewusst und zielorientiert gemanagt werden.

Wenn man so will, ist die Mehrdeutigkeit ein zentraler Baustein der DNA eines Familienunternehmens. Ein FU ist einerseits in manchen Aspekten sehr traditionsbewusst, hier ist die Eigentümerfamilie mit ihrer familiären, identitätsstiftenden Vergangenheitsorientierung dominierend. Andererseits braucht ein FU – wie jedes Unternehmen – eine innovative Zukunftsorientierung. Konkret heißt das im Unternehmensalltag eines Familienunternehmens, dass es bei den vermeintlich weichen, sozialen Faktoren eher konservativ tickt. Man entlässt keine langjährigen Mitarbeiter nur um die Rendite um einen halben Prozentpunkt zu steigern. Im Feld der harten Faktoren, z.B. im Bereich der Technik, sind viele FUs hingegen höchst innovativ und experimentierfreudig unterwegs.

• Schlussfolgerung 3: Die beiden Hauptachsen eines erfolgreichen FU sind: hohe Mitarbeiterorientierung und hohe Innovationsbereitschaft.

Was ist nun der zentrale Unterschied zwischen einem Familienunternehmen und zum Beispiel einem an der Börse notierten Unternehmen (AG)? Beide unterliegen doch derselben betriebswirtschaftlichen Logik, beide müssen auf Dauer Geld verdienen. Die Antwort ist, es gibt einen zentralen Unterschied und dieser führt in der Konsequenz unternehmensintern zu einem zentralen Alleinstellungsmerkmal von Familienunternehmen.

Der zentrale Unterschied liegt auf der Eigentümerebene. Die Unternehmerfamilie betrachtet ihr Eigentum, das Unternehmen, nicht primär als Investition, die z.B. bei einem guten Angebot jederzeit abgestoßen werden kann. Sie sieht das Unternehmen als integralen Bestandteil ihrer generationenübergreifenden Familientradition, es existieren meist zahlreiche persönliche Beziehungen. Dieses emotionale Geflecht führt zu einer sogenannten `festen Kopplung´ zwischen Familie und Unternehmen. Ganz anders bei börsennotierten Unternehmen, die Aktionäre betrachten ihre Investition nach rein betriebswirtschaftlichen Kriterien. Die Bindung Aktionär – Unternehmen ist lose, sie kann jederzeit ohne Emotionen gelöst werden.

Diese feste Kopplung `Familie – Unternehmen´ zeigt sich unternehmensintern in einer `familienartigen Unternehmenskultur´. Diese äußert sich zum Beispiel in einer deutlich höheren Mitarbeiterbindung, einer Langfristperspektive (`Enkelfähigkeit´) oder einer konstruktiveren Fehlerkultur. Da die Eigentümerfamilie einen prägenden Einfluss auf das Unternehmen ausübt, kann man eine `Familienhaftigkeit´ vieler Phänomen in einem FU beobachten.

Im Umkehrschluss heißt das natürlich auch, dass ein Unternehmen seinen spezifischen Charakter als FU auch wieder verlieren kann, obwohl es noch im Familienbesitz verbleibt. Konstitutiv für den Charakter als Familienunternehmen ist die Einstellung der Familie gemeinsam in unternehmerischer Verantwortung zu stehen. Dieses Gefühl gemeinsamer Verantwortung ist grundlegend für den Familienzusammenhalt. Wird hingegen der Gesellschafteranteil lediglich als Quelle regelmäßiger Ausschüttungen gesehen, wird die Identität als FU mehr und mehr in den Hintergrund rücken. Erfahrungsgemäß scheint die Möglichkeit, dass eine Investorenmentalität innerhalb der Unternehmerfamilie an Raum gewinnt, ab der dritten Generation zunehmend wahrscheinlich.

• Schlussfolgerung 4: Damit die Familie ihren prägenden Einfluss ausüben kann, braucht es ab der dritten Generation eine adäquate unternehmensbezogene Familienorganisation.

Um es noch einmal auf den Punkt zu bringen, das Besondere von Familienunternehmen liegt in ihrer Familienhaftigkeit. Das meint, dass sich viele Phänomene im Unternehmensalltag an familiäre Gepflogenheiten orientieren.

Konkret äußert sich diese Familienhaftigkeit in FUs meines Erachtens auf fünf Feldern. Diese fünf Bestimmungsstücke sind:

• ein patriarchales Führungsverständnis an der Spitze: Die zweite Führungsebene besteht oftmals aus langgedienten pragmatischen, lösungsorientierten, überaus loyalen Weggefährten und Leistungsträgern.
• sehr geringer Formalisierungsgrad: Durch das gemeinsame, alltägliche Tun entsteht ein riesiger, meist impliziter Erfahrungsschatz insbesondere darüber, was für den Unternehmenserfolg ausschlaggebend ist.
• geringer Kommunikations- und Abstimmungsaufwand: `Man kennt sich´ – die mündliche Kommunikation, oftmals verbunden mit einem familiären, persönlichen Kommunikationsstil, dominiert.
• konsequente Personenorientierung (`familiale Logik des um Personen herum Organisierens´): diese Dominanz der Beziehungsebene gilt für Innen und Außen. Auch die oftmals langjährigen Geschäftsbeziehungen zu Kunden und Lieferanten sind personenorientiert.
• Muster der kontinuierlichen, inkrementellen Selbsterneuerung: Man verzichtet in vielen Fällen auf Transformationsprojekte und versucht die `Dinge´ mit bewährten Bordmitteln zu lösen.

Ist die Familienhaftigkeit in Familienunternehmen nun Fluch oder Segen? Meines Erachtens stellt sie in `normalen´ Zeiten das zentrale, erfolgsrelevante Alleinstellungsmerkmal erfolgreicher Familienunternehmen dar. Aber ja, wie meist im Leben, gibt es (wohl drei) Kontexte in denen genau diese Familienhaftigkeit ein existenzbedrohendes Risiko werden kann. Aber dazu ein andermal mehr.

Es bleibt: Familienunternehmen sind eine faszinierende Angelegenheit!