Der Nachfolgeprozess

Die Übergabe der operativen Führungsverantwortung an die NextGen ist die zentrale Herausforderung in Familienunternehmen.

Sehr viele Familienunternehmen scheitern daran!

Gleich vorab, den Nachfolgeprozess gibt es nicht. Jedes Familienunternehmen muss seinen spezifischen Prozess gestalten und individuell umsetzen. Es gibt jedoch eine Vielzahl vergleichbarerer Fragestellungen und ähnlicher Verhaltensmuster, deren Analyse sehr gut als Orientierungsrahmen für den eigenen Weg verwendet werden kann.

Im Folgenden werden vereinfachend vier Typen von Familienunternehmen unterschieden. Oftmals durchlaufen Familienunternehmen diese vier Typen sequentiell. Damit gibt es drei Übergänge (s. Abbildung). Der dritte Übergang wird hier nicht behandelt, weil nach dessen Abschluss das Unternehmen in einem engeren Sinn kein Familienunternehmen mehr ist. Die anderen beiden Übergänge (Change Typus A & Change Typus B) müssen meines Erachtens zwingend differenziert werden. Sie beruhen auf gänzlich verschiedenen Rahmenbedingungen.

Change „Typus A“

Die Gründerin (SenGen) anerkennt konkret, dass es ihre Aufgabe ist, die Führung des Familienunternehmens an eine geeignete Kandidatin bzw. einen geeigneten Kandidaten der nachfolgenden Generationen zu übergeben. Das Verständnis der (zahlenmäßig meist noch überschaubaren) Eigentümerfamilie als Unternehmerfamilie, die die Geschicke des Unternehmens maßgeblich prägen will, ist für deren Selbstverständnis zentral.

Damit der Nachfolgeprozess erfolgreich umgesetzt werden kann, sind zwei Punkte von entscheidender Bedeutung:

• Der Nachfolgeprozess muss in seiner systemischen Bedeutsamkeit erkannt und behandelt werden. Es geht also in der Regel nicht „nur“ darum, einen geeigneten Nachfolger zu finden und einzusetzen. Vielmehr ist der Stabwechsel von der SenGen auf die NextGen ein Vorgang, der auf das Gesamtsystem (Familienunternehmen – Unternehmerfamilie – Governance) einwirkt und zahlreiche, teilweise gravierende Veränderungen mit sich bringen kann.
• Der Nachfolgeprozess muss (i) strukturiert erfolgen, (ii) regelmäßig evaluiert werden und (iii) ggf. angepasst werden.

Kommen wir zum ersten Punkt – auch wenn für manche Entscheider die Vokabel „systemisch“ inzwischen ein Reizwort sein mag -, hier trifft es den Kern der Sache. Der Wechsel von einem oftmals das Unternehmen jahrzehntelang prägenden Patriarchen hin zu einem Vertreter der NextGen verändert das gesamte System. Diese teils großen Veränderungen nicht von Anfang an mit zu denken und mit zu gestalten, heißt den gesamten Nachfolgeprozess zu gefährden (und dies geschieht ja auch regelmäßig). Es würde jedoch hier den Rahmen sprengen, alle oder zumindest einen Großteil der betroffenen Teilsysteme zu behandeln. Deshalb werden der Übersichtlichkeit halber hier vier Subsysteme fokussiert, die sehr stark betroffen und zentral für einen gelingenden Nachfolgeprozess sind: der Patriarch, die Unternehmerfamilie, das Top-Managementteam (Geschäftsführung und nächste Führungsebene) und die Governance-Gremien.

Im Folgenden werden zu jedem dieser Subsysteme die zentralen Herausforderungen und Rahmenbedingungen stichwortartig aufgelistet.

Der Patriarch:

• Auf keinen Fall darf ein nicht ausreichend motivierter und/oder kompetenter Nachfolger eingesetzt werden. Dies würde mittelfristig das Unternehmen, die Unternehmerfamilie und den Nachfolger beschädigen. Es muss ein strukturierter Plan mit definierten Meilensteinen aufgestellt werden, um die Führungsfähigkeit der Nachfolgerin sicherzustellen. Bei jedem Meilenstein wird der Stand der Dinge evaluiert. Es ist hier dringend geraten, dass die Bewertung der Meilensteine nicht alleine durch den Patriarchen oder nur durch Familienmitglieder erfolgt.
• Die Kernaufgabe besteht hier nicht nur darin, die geeignete Nachfolgerin auszuwählen und aufzubauen, sondern zusätzlich darin, ein für den Nachfolger adäquates Führungsteam aufzubauen. Dieses muss diesen Nachfolger optimal unterstützen können.
• Der Patriarch muss einen Plan B in der Schublade haben. Es kann viele Gründe haben, weshalb der ausgewählte Nachfolger sich im Laufe des Prozesses als (noch) nicht ausreichend geeignet herausstellt. Dann muss es eine gesichtswahrende andere Option geben, eventuell ein weiteres Mitglied der Familie zur Verfügung stehen oder ein hochprofessioneller, externer Kandidat gefunden werden.

Die Unternehmerfamilie:

• Ein CEO aus der NextGen braucht als Komplement eine Unternehmerfamilie mit adäquater Gesellschafterkompetenz, damit u.a. Governance-Gremien adäquat auch mit Familienmitgliedern besetzt werden können. Gesellschafterkompetenz fällt nicht vom Himmel, sie muss systematisch aufgebaut und kontinuierlich weiterentwickelt werden. Und dies alles ohne patriarchales Gravitätszentrum.
• Wächst die Unternehmerfamilie weiter, gilt es einen Familienrat aufzubauen. Dieser kann auch teilweise die Familienrolle des Patriarchen als Gremium übernehmen.

Das Top-Managementteam:

• Das bisherige Top-Managementteam hat mit dem Patriarchen oftmals jahrzehntelang hoch erfolgreich zusammengearbeitet – sie sind ein eingespieltes Team. Kann dieses Team 1zu1 das für den neuen CEO „richtige“ Team sein? Ein neuer CEO – mit anderen Stärken und Schwächen, einer anderen Generation angehörend etc. – braucht in der Regel ein teilweise neues Team. Diese neue Struktur aufzubauen, damit sie zum Zeitpunkt der Übergabe arbeitsfähig vorliegt, ist die Kernaufgabe der scheidenden Sen-Gen. Erst wenn ein handlungsfähiges Top-Managementteam (teilweise neu) aufgebaut ist, ist das Unternehmen insgesamt übergabefähig.
• Die im Zuge der Nachfolge oftmals notwendige (teilweise) Neugestaltung des Führungsteams sollte mehr als Chance, denn als Risiko gesehen werden. Hieraus können wertvolle Impulse für die Sicherstellung der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens erwachsen.

Die Governance-Gremien:

• Gibt es dieses Gremium – z.B. einen Verwaltungsrat – noch nicht, ist der Zeitpunkt der Nachfolge nun der richtige Moment, diesen zu installieren. Hier wird der bisherige Patriarch in der Regel seine neue Rolle finden. Damit dieses Gremium aber auch für den Nachfolger an der Spitze des Unternehmens eine wertvolle Hilfestellung bilden kann, muss es mit den für den neuen Kontext adäquaten Kompetenzen ausgestattet sein. Es hat sich sehr bewährt, dieses Gremium einerseits mit kompetenten Mitgliedern der Familie und andererseits mit familienfremden Mitgliedern zu besetzen.
• Besonders zu empfehlen ist die Benennung eines externen Verwaltungsratsmitglieds, das den Nachfolgeprozess kritisch begleitet.

Alle aufgeführten, keinesfalls vollständig aufgeführten Veränderungen sind Bestandteile des Nachfolgeprozesses. Werden diese klug mit- und zusammengedacht, erhöht sich die Wahrscheinlichkeit eines gelingenden Wechsels an der Spitze deutlich!

Change „Typus B „

Das Procedere des Changes vom Typus B entscheidet sich nicht grundsätzlich von dem des Typus A. Es ist vielmehr eine Rahmenbedingung, die den fundamentalen Unterschied ausmacht. Wechselt die Eigentümerfamilie in den Status einer aktiven Unternehmensfamilie, heißt das, kein Familienmitglied ist mehr in der operativen Geschäftsführung aktiv.

Das TMT ist ausschließlich extern besetzt!

Dies verändert die Statik des Gesamtsystems in einer höchst eigenen Weise. Meiner Erfahrung nach ist ein Change vom Typus B tiefgreifender als einer des Typus A (wenngleich auch dieser niemals unterschätzt werden darf). Gleich vorab, ein Unternehmen kann natürlich ein Familienunternehmen bleiben, auch wenn kein Familienmitglied mehr in der Geschäftsführung aktiv ist. Die familiness, also der prägende Einfluss der Unternehmerfamilie, wird dann aber nicht mehr direkt ausgeübt, es müssen andere Wege der Einflussnahme etabliert werden. Auch hier gilt es wieder aus Gründen der Lesbarkeit, sich auf diesen entscheidenden Punkt zu konzentrieren.

Wie gelingt es in dieser Konstellation, den spezifischen, oftmals auch wirtschaftlich höchsterfolgreichen Charakter eines Familienunternehmens zu erhalten?

Zwei Hebel/Subsysteme sind hier höchst bedeutsam: die Unternehmerfamilie und die neue familienfremde Geschäftsführung.

Die Unternehmerfamilie:

Sie ist nun das alleinige Gravitationszentrum der familiness und zwar ohne einen täglichen, direkten, operativen Zugang zum Geschehen im Familienunternehmen. Um dieser neuen Rolle gerecht zu werden, muss sich die Unternehmerfamilie (i) eine schlagkräftige Strukturgeben und (ii) in puncto Gesellschafterkompetenz qualifizieren.

• Die Familie als Unternehmerfamilie braucht Struktur. Ein aktiver Familienrat muss organisiert werden und dafür Sorge tragen, dass die Familie als Einheit bestehen bleibt und so nah wie möglich am Unternehmen ist.
• Die Gesellschafter müssen eine kompetente, mächtige Stimme in den Aufsichtsgremien einnehmen. Die Unternehmerfamilie muss sich klar darüber sein, was ihr Selbstverständnis bezüglich dem Familienunternehmen im Kern ausmacht. Und dieser Kern muss im Unternehmen via dem Top-Managementteam gelebt werden.
• Der Aufbau und die systematische Weiterentwicklung von Gesellschafterkompetenz ist ein never-endig-process.

Die familienfremde Geschäftsführung:

Eine professionelle Geschäftsführung wird das Unternehmen professionell führen. Doch dies ist nur die eine Seite der Medaille. Es ist Kernaufgabe der neuen Geschäftsführung, die von den Eigentümern gesetzten Rahmenbedingungen im operativen Doing mit Leben zu füllen.

• Die Geschäftsführung muss in einem kontinuierlichen, konstruktiven Dialog mit der Unternehmerfamilie stehen. Sie muss verstehen, wie die Unternehmerfamilie tickt. Es gilt beiderseits Vertrauen aufzubauen.
• Die Veränderung hin zu einer familienfremden Geschäftsführung ist tiefgreifend. Es kann einen stabilisierenden Einfluss auf das Gesamtsystem haben, die Position mit einer geeigneten, unternehmensinternen Kandidatin zu besetzen – sie lebt die Unternehmenskultur bereits und kennt die Familie.
• Es wird in den meisten Fällen eine informelle Governance von Seiten der Unternehmerfamilie geben. Damit muss die neue Geschäftsführung konstruktiv und vertrauensvoll umgehen.

Der Nachfolgeprozess verändert die Statik des Unternehmens, der Familie und der Beiräte tiefgreifend. Nimmt man all diese Perspektiven in den Blick und begleitet den Prozess systematisch und kontinuierlich, bestehen gute Chancen wieder eine adäquate Führung im Unternehmen zu etablieren.

Es muss aber auch getan werden!