Der Nachfolgeprozess in Familienunternehmen

Der Prozess der innerfamiliären Auswahl und Besetzung der Top-Position (en) gehört sicherlich zu den anspruchsvollsten Herausforderungen im Kontext eines Familienunternehmens. In den letzten Jahren ist hier der generelle Trend zu beobachten, wonach die Bereitschaft zur innerfamiliären Nachfolge deutlich abnimmt.

Weshalb ist dies so?

Die (vorschnelle?) Antwort lautet meist, dass die NextGen nicht mehr den notwendigen Biss hat und sich scheut, die mit dem Unternehmertum verbundenen Anforderungen anzunehmen. Meine These ist eine andere: Viele Mitglieder der NextGen haben durchaus das Potenzial z.B. in die Fußstapfen ihres Vaters zu treten. Die Nachfolge klappt jedoch dennoch nicht, weil der – meist mehrjährige – Prozess bis zur Nachfolge schlichtweg nicht gut oder gar nicht organisiert ist.

Nicht die Nachfolgerin ist das Problem, sondern der Prozess bis hin zur tatsächlichen Nachfolge!

Schauen wir uns also den Nachfolgeprozess genauer an. Aus meiner Sicht handelt es sich hier um einen drei-phasigen Prozess. Diese drei Phasen laufen meist synchron ab und beeinflussen sich gegenseitig.

(1) Die NextGen arbeitet an ihrer Führungs- und Nachfolgefähigkeit.
(2) Die NowGen stellt die Übergabefähigkeit des Unternehmens sicher.
(3) Die NowGen klärt und übernimmt ihre neue Rolle.

Im herkömmlichen Verständnis ist die erste Phase, in der die NextGen an ihrer Nachfolgeund Führungsfähigkeit arbeitet, der zentrale Punkt. Diese Phase ist der Kernprozess (KP), der von zwei Unterstützungsprozessen (UP 1 & 2) begleitet werden muss. Beide Unterstützungsprozesse liegen maßgeblich in der Verantwortung der NowGen. Erstens ist das Unternehmen übergabefähig zu machen. Hier ist sicherlich der Aufbau von Management- und GovernanceStrukturen, die die neue Führung optimal unterstützen bzw. ergänzen, entscheidend. Zweitens muss die NowGen ihre neue Rolle im Unternehmen für sich und für die NextGen in enger Abstimmung mit allen Beteiligten klären und schließlich übernehmen. Diese drei Teilprozesse müssen für eine gelingende Nachfolge zusammengedacht und aufeinander abgestimmt umgesetzt werden.

Was ist das Ziel des Nachfolgeprozesses? Es reicht nicht, „nur“ eine Nachfolgerin einzusetzen! Es gilt, ein exzellentes Führungsteam mit der Nachfolgerin an der Spitze aufzubauen und zu installieren. Dieses Führungsteam muss das Unternehmen erfolgreich in die nächste Zukunft führen.

Ausgangspunkt des gesamten Prozesses ist, dass einerseits eine potenzielle Nachfolgerin zur Verfügung steht und grundsätzlich Interesse hat, die Nachfolge anzutreten. Andererseits muss die zu besetzende Stelle klar definiert sein. Dieser Punkt wird weiter unten detailliert besprochen. Der Nachfolgeprozess beinhaltet also einen Ausgangspunkt, drei Teilprozesse, eine finale Entscheidung und ein Ziel. Schauen wir uns diese Komponenten genauer an:

(1) Ausgangspunkt:
Natürlich ist die Nachfolgesituation in jedem Unternehmen spezifisch, aber zentrale Gemeinsamkeiten können gut herausgearbeitet werden. Nehmen wir zur Veranschaulichung einen typischen Fall: Der Gründer ist in den 50ern und hat zwei Kinder, die gerade Abitur machen. Ihm ist klar, dass ein möglicher Nachfolgeprozess ein mehrjähriger und vor allem offener Prozess ist, entsprechend will er das Thema „rechtzeitig“ angehen.

Wann ist der „richtige“ Zeitpunkt, das Thema der Nachfolge im Familienkreis anzusprechen? Klar ist, dieser Ausgangspunkt hat eine lange, lange Vorgeschichte. Jede potenzielle Nachfolgerin wurde in einer Unternehmerfamilie (UF) sozialisiert. Das Familienunternehmen war quasi als Familienmitglied stets präsent. Die Art und Weise, wie das Unternehmen Teil der Familienkommunikation war, ist natürlich mitprägend dafür, wie die einzelnen Familienmitglieder über das Familienunternehmen denken. Diese Vorgeschichte jedoch kann hier aus Platzgründen nicht weiter behandelt werden.

Die Kinder/potenziellen Nachfolger entscheiden nun über ihre Studienwahl. Dies ist sicherlich ein möglicher Einstiegszeitpunkt, um das Thema der Nachfolge substanziell erst-zu-besprechen. Der grundlegende Punkt hier ist, dass bereits diese ersten, noch frühen Gespräche zwischen den beiden Generationen einer Grundlage bedürfen. Diese ist eine für die NextGen verständliche und ihrer Orientierung dienende Rollenklärung. Es ist sehr, sehr empfehlenswert, hierzu ein professionell erstelltes Anforderungsprofil zu verwenden. Was kommt auf einen Nachfolger zu, was wird erwartet, was braucht es, wie kann ein Weg dorthin ausschauen. Diese frühe Rollenklärung muss in den folgenden Jahren kontinuierlich geschärft und weiterentwickelt werden. Sie ist ein Startpunkt!

(2) Die NextGen entwickelt ihre Nachfolge- und Führungsfähigkeit.
Diesen, den Kern der Sache bildenden Punkt kann man eigentlich ganz kurz darstellen. Hierzu braucht es lediglich einen systematischen Prozess. NowGen und NextGen müssen regelmäßig (z.B. quartalsweise) zu einem strukturierten, offenen, konstruktiven und kontroversen Gespräch auf relativer Augenhöhe zusammenkommen. Das Familiäre ist hier, zumindest inhaltlich, weitgehend auszuklammern. Inhaltliche Gesprächsschwerpunkte sind zum Beispiel das detaillierte Besprechen der zu besetzenden Position, des Status Quo des Unternehmens und der möglichen Herausforderungen der Zukunft. Es geht also primär um Kompetenzentwicklung. Hier sei eine Nebenbemerkung erlaubt: jede Gesellschafterin, jeder Gesellschafter muss – wie jede Nachfolgerin – systematisch aufgebaut werden. Das Knifflige hier ist, dass diese unbedingt notwendige, systematische Vorgehensweise der familiären Logik widerspricht! Gemeinsam mit der Nachfolgeentwicklung ist die Entwicklung der Gesellschafterkompetenz wohl der zentrale Erfolgsfaktor für den unternehmerischen Erfolg eines Familienunternehmens.

Die Gespräche müssen von allen Beteiligten gut vor- und nachbereitet werden. Ein zentraler Punkt im Gesprächsverlauf ist hier die konstruktive Offenheit. Insbesondere die NextGen muss wissen, wo sie steht, was noch zu tun ist. Der regelmäßige Austausch von NowGen und Nextgen bzgl. dieser Unternehmensthemen lässt beide Seiten auch im Kontext des Familienunternehmens zusammenwachsen. Es gilt Meilensteine (schriftlich) zu vereinbaren, die spezifische und messbare Kriterien aufweisen.

Aus meiner Sicht sind für diesen Kernprozess zwei Rahmenbedingungen unverzichtbar – ich kenne nur sehr, sehr wenige Einzelfälle, in denen die Nachfolge ohne diese gelang!

• Es muss eine neutrale Partei mit an Bord sein – letztlich gilt der Grundsatz: „Familie darf/soll nicht über Familie entscheiden“ (ohne dass das System Schaden nimmt).
• Die potenzielle Nachfolgerin muss ihre Fähigkeiten zuerst in einem externen Unternehmen unter Beweis stellen.

(3) Die NowGen stellt die Übergabefähigkeit des Unternehmens sicher.
In vielen Fällen ist die Ausgangssituation ja, dass ein Patriarch über Jahrzehnte hinweg eine Führungsmannschaft um sich geschart hat, in der jedes Rädchen in das andere greift. Dreh und Angelpunkt ist der Chef, dessen Autorität unangefochten ist. Nun kommt der 35jährige Sohn ohne den bisher selbstverständlichen Stallgeruch … In dieser Situation scheint in vielen Fällen irgendwie alles ins Rutschen zugeraten. Die Nachfolgerin findet ihren Platz nicht, das bisherige Management fühlt sich nicht respektiert und stellt wiederum die Autorität der Nachfolgerin in Frage, das Unternehmen insgesamt wirkt verunsichert. Aber ist das nicht auch logisch?

Im Zuge des Nachfolgeprozesses müssen begleitend das bisherige Führungsteam und ggf. die existierenden Governance-Strukturen auf den Prüfstand kommen. Die Aufgabe des Führungsteams nach dem Wechsel an der Spitze ist eine andere! Dieses Team muss so zusammengesetzt sein, dass es z.B. die Schwächen der neuen Chefin kompensieren kann und ihre Stärken unterstützt. Langjährige Vertraute der SenGen können dies leisten, aber sie müssen ihre Loyalität zur neuen Spitze zweifelsfrei leben. In manchen Fällen ist die „alte“ Führungsmannschaft jedoch teilweise nicht die richtige. Dann muss die NowGen – in Abstimmung mit der NextGen – hier Anpassungen vornehmen. Dies erfordert Fairness und Fingerspitzengefühl. Eine teilweise Neu-Aufstellung des Führungsteams muss durch die NowGen – rechtzeitig vor der Stabübergabe – erfolgen, damit sollte der Neustart der NextGen nicht belastet werden. Idealerweise ist das in Teilen neu aufgestellte Führungsteam bereits zum Zeitpunkt der Übergabe an die NextGen voll einsatzfähig.

Zum Zeitpunkt der Stabübergabe existiert ein (ggf. teilweise neues) adäquates Führungsteam mit der Nachfolgerin an der Spitze!

(4) Die NowGen klärt ihre neue Rolle rechtzeitig und übernimmt diese.
Es ist ja ein weiteres, für Familienunternehmen charakteristisches Merkmal, dass ein ausscheidender, familieninterner Geschäftsführer eine neue Rolle im System „Familienunternehmen“ übernimmt. Oftmals wird dies eine Beirats-/Governance-Funktion sein. Auch hier ergibt sich in aller Regel eine knifflige Aufgabe für den externen Berater. Es ist in vielen Fällen für die NowGen keineswegs ein leichtes Unterfangen, (i) die eigene Ablösung zu organisieren, (ii) die NextGen unbefangen und konstruktiv zu begleiten und (iii) schließlich in eine neue Rolle hineinzuwachsen. In diesem psychologisch anspruchsvollen Prozess kann ein externer Sparringspartner gute Dienste leisten.

Nehmen wir hier den Fall, dass der bisherige Geschäftsführer der Now-Gen Aufsichtsratsvorsitzender wird. Auch diese neue Rolle sollte frühzeitig im Nachfolgeprozess festgelegt und
abgestimmt werden. Ist die neue Rolle klar, kann in den regelmäßigen Abstimmungsgesprächen mit der NextGen ebenfalls detailliert besprochen werden, was diese neue Rolle einerseits für die NowGen und andererseits für die NextGen konkret bedeutet. Auf diese Weise rundet sich das Bild immer mehr und die NextGen erhält Quartal für Quartal ein umfassenderes und detaillierteres Bild der neuen Konstellation.

Erfahrungsgemäß sollte der neue Aufsichtsratsvorsitzende über seine neue Rolle hinausgehenden, fachlichen Input nur einbringen, wenn die neue Geschäftsführerin ihn darum bittet bzw. es sich um eine Notlage handelt. Andersherum darf die neue Geschäftsführerin jederzeit auf die SenGen zugehen und um Rat/Feedback ersuchen.

(5) Finale Entscheidung und Ergebnis
Sind die bisherigen Phasen des Prozesses adäquat durchlaufen und sind alle relevanten Player regelmäßig und angemessen einbezogen worden, ist die finale Entscheidung letztlich nur mehr ein formaler, nichtsdestotrotz notwendiger Akt. Wäre die Kandidatin trotz aller beidseitigen Bemühungen nicht die Richtige gewesen, wäre dies im Laufe des mehrjährigen Prozesses bereits sichtbar geworden. Auch an diesem Punkt zeigt sich der Nutzen eines beteiligten Externen, der mit (hoffentlich) Fingerspitzengefühl diese natürlich höchst unangenehme Botschaft senden und damit auf den Tisch bringen muss. Er muss auch dafür sorgen, dass Bedenken aller beteiligten Systeme (Familie, Unternehmen Eigentümer) frühzeitig und konstruktiv Gehör finden.

Eine weitere bedeutsame Rolle obliegt oftmals dem externen Berater, er ist ein/der zentrale Ansprechpartner für die potenziellen Nachfolger. Von ihm bekommen sie konstruktives und gleichzeitig offenes Feedback. Dies ist ein wesentlicher Baustein dafür, dass die Kandidaten ein realistisches Selbstbild aufbauen, das dazu dient, nicht nur ihre fachliche Eignung realistisch einzuschätzen, sondern auch ihre eigentliche Motivation regelmäßig zu hinterfragen. Ist all das geschehen steht am Ende dieses mehrjährigen Prozesses die geeignete Kandidatin für alle Beteiligten fest.

Die formale Entscheidung muss dann noch im Unternehmen im Beisein der Unternehmerfamilie kommuniziert werden. Idealerweise sollte zeitnah hierauf, die Stabübergabe erfolgen. Die anfängliche Rollenklärung, der dreiphasige Prozess und eine finale Entscheidung resultieren in einem optimalen Führungsteam mit der gekürten Nachfolgerin an der Spitze. Ist dieser durchaus knifflige Prozess handwerklich gut gemacht und stets stimmig kommuniziert worden, kann und wird diese geglückte Nachfolge dem Unternehmen neuen Schwung verleihen. Noch eine Empfehlung meinerseits hierzu:

Keine längere, gemeinsame Übergangsphase: die Nachfolgerin übernimmt die neue Position, der bisherige GF seine neue Aufgabe!

Sehr oft kommt die Frage auf, ob denn die Nachfolge in einem FU anders anzugehen sei als die eignungsdiagnostische Entscheidung bei einer externen Besetzung einer Führungsposition? Diese Frage kann klar und einfach mit „ja“ beantwortet werden. Die innerfamiliäre Nachfolgeentscheidung in einem FU unterscheidet sich in folgenden vier Punkten wesentlich von einer nicht-familiären, also externen Besetzung:

• Familiarität: Die Unternehmerfamilie ist als eigenständiges System mit einer ganz eigenen Logik an diesem Nachfolgeprozess beteiligt und interagiert maßgeblich mit dem System „Familienunternehmen“.
• Familienmitglied: Die potenzielle Kandidatin ist ein Familienmitglied: d.h. jede beteiligte Partei trägt einen nicht ablegbaren Rucksack (voller, oftmals jahrzehntelanger gemeinsamer Erlebnisse und Erfahrungen, Emotionen, Vorurteile etc.) mit sich herum. Die damit verbundenen Familiendynamiken sind ein zentraler Einflussfaktor.
• jahrelanger Prozess: Der innerfamiliäre Nachfolgeprozess beginnt eigentlich bereits mit der Geburt des potenziellen Nachfolgers, nimmt meist im frühen Erwachsenenalter Fahrt auf und erreicht oftmals erst im mittleren Erwachsenenalter seine heiße Phase.
• besondere Bedeutung des Stelleninhabers: Der aktuelle Stelleninhaber (NowGen) ist sowohl ein zentraler Player bzgl. seiner eigenen Nachfolge als auch der Übernehmende einer neuen Rolle im System.

Diese Besonderheiten unterscheiden den innerfamiliären Nachfolgeprozess von jeder anderen eignungsdiagnostischen Entscheidung in der Welt der Unternehmen. Dies ist auch der Grund, weshalb die klassische eignungsdiagnostische Vorgehensweise im Kontext der FUs an ihre Grenzen stößt. Assessment Center oder standardisierte Eignungsinterviews machen im Kontext „NowGen – NextGen“ einfach keinen Sinn. Hier muss eine wie oben beschriebene Vorgehensweise angewendet werden, sie trägt dem spezifischen Umfeld eines Familienunternehmens angemessen Rechnung.

Die klassische eignungsdiagnostische Vorgehensweise ist im Kontext eines innerfamiliären Nachfolgeprozess nicht adäquat!